面对新冠疫情冲击，企业的人力资源单位扮演著领导与回应角色，在数码转型中，人资主管应掌握五大关键构面，才能接轨快速发展的劳动力市场，回应崭新商业运作模式。

在充满变量的全球动荡中，我们终于完成了一年一度的KPMG全球CEO前瞻大调查，期盼能在疫情重创世界经济的同时，提供企业未来可以依循的趋势发展方向，为社会带来安定的力量。

这次调研中，我们也将影响企业经营的重大风险进行排序。其中最引人注目的是“人才风险”，一举跃居CEO心目中企业经营的关键前五大风险。根据我们的分析，主要来自于三大原因：

原因一：大规模且长时间的远距办公模式，让员工与企业间链接变得相对脆弱，劳资双方关系势必重新检视，并找出新的平衡点。
原因二：全球供应链的重新洗牌，以及在地化趋势，造成区域内的多元人力需求增加，并驱动组织结构面临调整的必要性。
原因三：当“网络”已经成为“马路”，企业将数码转型视为营运基本功的同时，也意味著数码科技技术人才的供需失衡。

这些趋势也在告诉我们，人力资源管理将在未来变成一个新显学。然而，我们是否已经准备好了？

全球调查：超过一半人资主管没有数码转型计划

根据另一份KPMG日前针对超过1200名人力资源领袖进行的全球性调查，四分之三的人资长或人资领袖表示，当前人力资源单位若没有改变既有运作模式、架构与功能，将会面临逐渐边缘化的危机。同时，66％人资长虽有信心能够吸引到好的人才，但被问到是否有信心留任组织内优秀关键人才时，仅有50％人资长有把握。

探讨到组织文化时，高达71％人资长“强烈认同”推动与传递组织文化过程，人力资源部门扮演最关键及最具影响力角色（Vital role）。也有高达88％的人资长同意，接下来12至24个月，在组织面对新冠肺炎冲击内部营运过程时，人力资源扮演领导与回应角色。

但令人担忧的是，却有超过一半受访者表示他们并没有数码转型计划，也仅仅37％的主管对于人资数码转型能力具备信心。

隐形冠军靠并购跨足通路和品牌，却没有集成人才库

回到台湾，以笔者多年来的产业服务经验观察，有许多传统制造业隐形冠军借由并购跨足通路与品牌端，期能透过并购带来财务数字跃进与成长。然而，在这过程中，却往往轻忽随之而来的商业模式改变，集团管理机制与组织架构也须同步进化的必要性。

而过于局限传统制造业思惟，且过去没有长期稳定创建组织人才库，也可能形成集团内存在两套人力资源运作模式，将使并购综效无法彰显，集团全面管理寸步难行。

另一方面，我们也发现台湾人资单位对于未来的人才理解严重不足，导致近期业务单位自行猎才的频率大增。而当CEO希望人资部门能协助企业发展创新的文化，也常常得到的回复是“没问题，我们会多办几场教育训练”，这样的回答，还真是画错重点！

放眼未来，我们建议人力资源单位、人资长须精准掌五大转型关键构面，才能接轨快速发展的劳动力市场，回应崭新商业运作模式。

关键构面一：数码化劳动力塑造（Workforce shaping）

从企业商业需求角度，分析未来劳动力新样貌（emphasizes working from a future-oriented scenario），包含评估组织人员数码能力缺口，盘点数码人才所具备专业职能（Professional capability），进而重新界定工作内容与劳动力职务范畴，且对象不仅是一般员工，而是应当包含自动化机器人（Robot worker）。

关键构面二：目标导向的文化塑造（Purpose-driven culture）

传统人资单位仅能主导小部分企业文化，而非全部，如今，伴随人资对于组织氛围与企业策略掌握度提高，更进一步主导建构文化（Architect of culture）的角色。KPMG企业文化驱动组织凝聚架构，将文化建构区分为几个重要历程。首先，须清楚定义文化，其次，是定义关键角色，接著，是定义展现时刻，最后是定义文化行为。

关键构面三：员工体验（Employee experience）带动客户体验

多数台湾企业容易忽视员工长期累积所带来价值与经验，笔者多年来不断呼吁，内部知识传承的重要性，唯有将员工视为内部客户，倾听员工声音，在乎员工需求与职涯体验，才能达到以员工（客户）为尊，且让员工主动拥抱及推广所属品牌，创造双赢局面。

关键构面四：商业观瞻的数据分析（Data-Insights & Analytics）

数据分析不再专属于信息单位，应重新检视人力资源所握有的各项数据资料。其实，台湾企业普遍具有大量人力数据，如同藏经阁般兼具深度与广度，举凡新进人员报到率、既有人员离职率、各职级训练课程时数、专业能力通过率，绩效考核落点百分比、奖金平均金额及人才评鉴分数等等。
人力资源各功能单位应从过去被动执行数据集成（Data integration）进阶为主动诊断问题，也就是从描述发生什么事，到为什么发生，最后，人力资源须扮演称职的策略伙伴，掌握关键信息，提供决策层预测人才与组织的潜在风险。

关键构面五：未来组织设计（Organization of the Future）

随著数码科技浪潮降临，人力资源单位必须打破僵化格局顺势而行，重新设计人力资源组织，我们认为，未来可将人资组织区分为：劳动力策略与塑造、劳动力服务、劳动力价值传递。
换言之，必须中重新定位以人为本的组织设计思维，强调数据分析与数码应用，擘划下一阶段组织价值升级。

人才管理思惟须进化，提供有温度的管理科学

面对动荡不安及诡谲多变的局势、工作场所跳跃式改变，人才管理思惟也要跟著进化，企业在这个过程中必须调整过去人才管理方法，与员工创建长期而稳定的伙伴关系。

人力资源单位也必须从追求单一目标，例如找到人、用对人、留好人，到建构全面性人力资源模型，包括定义未来数码劳动力、形塑企业转型新文化、提供数据分析支持决策等，成为企业转型的基石。

笔者期盼不久的将来，台湾企业领导者能够不再狭义的视人力资源与管理为科学理论，而是能提供温度、带领企业价值转型的重要推手。

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